750亿研发与12万件专利：TCL李东生的创新精神

　　1982年，一位华南理工大学的毕业生放弃机关岗位，以技术员身份加入广东惠州一家名为“TTK”的磁带小厂。40多年后，这家小厂已成长为业务遍及全球160多个国家和地区、营收超过3500亿元的全球化科技产业集团。这段从“三来一补”到全球化科技产业集团的路径，让TCL创始人、董事长李东生成为企业家中一个绕不开的名字，也是创业者与经营者反复研究的样本。

　　2026年9月13日，在深圳举行的中国企业家俱乐部年会上，李东生作《直面时代变局，践行企业家精神》开场演讲。他将当前企业面临的新挑战概括为三个方面——科技革命对企业的重塑、全球政经格局剧变、如何保持企业家精神。

　　在他看来，中国仍需坚定全球化方向，中国制造业增加值占全球比重超过30%，未来中国经济需要进一步实现从提高GDP到提高GNP的转型。

　　一、向上突破：把创新精神写进产业上游

　　李东生不仅具有创新精神，更是一位长期主义的实业家。在他的带领下，TCL1986年TCL研制出中国首台无源免提按键式电话，1993年推出中国首台28吋大屏幕彩电，在消费电子站稳脚跟。

　　但真正的分水岭在2009年。半导体显示是高科技、重资产、长周期产业，争议不小，但李东生判断：只做终端，永远受制于上游“卡脖子”风险。TCL华星由此成立。他坚信：“只有掌握核心技术，才能掌握企业命运。”

　　如今TCL华星电视面板份额全球第二，电竞显示器、LTPS笔电、LTPS平板市占率全球第一，并率先实现印刷OLED量产——这是中国企业首次在主流显示领域实现“领跑”。由终端进入上游核心技术的这次跃迁，是创新精神最硬的一块试金石。

　　二、750亿与12万件专利：创新不是口号而是账本

　　创新精神的成色，最终要落到投入的账本上。近五年(2021-2025年)TCL研发费用达750亿元，2025年研发投入达150亿元；截至2026年8月累计申请专利超过12万件，其中PCT专利近2万件；在量子点电致发光显示领域申请专利3274件，居全球第二。

　　更难的是逆境中的坚守。跨国并购遭遇巨亏时，李东生从未削减研发预算，在《鹰的重生》中深刻反思、推动变革，展现出企业家的韧性与远见。他主张“越是困难越要投入研发”——真正的技术投入，不是顺境时的锦上添花，而是逆境时的笃定坚守。这也是他被视为极具创新精神企业家的核心原因。

　　三、可迁移的方法论

　　全球化就是本土化——共生共荣的产业生态观。TCL自1999年启动全球化探索。李东生将全球化理解为在当地扎根，把研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务逐步融入区域经营，而不是停留在产品出口。这种做法改变的是企业与海外市场的关系：TCL欧洲员工本土化比例超过90%，波兰工厂中方常驻管理人员仅5人、占比约0.5%。

　　AI向实——让技术进入真实产业场景。过去几年TCL拥有约500名“硅基员工”、上线智能体超过1万个；自主研发的星智、深蓝等AI大模型已深度应用于半导体显示、智能终端等产业，其中星智大模型在2025年全球工业大模型排名中位列第11位、显示领域排名第一。TCL实业“泛智屏智能算柜”项目入选世界经济论坛“AI应用之星”，单柜规划时间从30分钟缩至秒级、效率提升5900%。

　　技术信仰——敢于向产业链高端迈进。用750亿研发、12万件专利证明，越困难越投入。即使在跨国并购遭遇巨亏的艰难时期，也从未削减研发预算——这是技术信仰最硬的证明。

　　从“产品出海”到“技术出海”。在当地投资建厂、培养本地供应链与工业人才，从“输出产品”转向“共建工业能力”。李东生在2026年夏季达沃斯论坛上总结道：“全球化不是零和博弈，中国企业出海要实现从扎根到共生，从输出产品到共建能力。

　　四、三次战略抉择里的远见

　　创业者最值得学习的企业家，往往赢在几次关键抉择。李东生之所以被反复研究，在于三次战略选择体现的远见，他不仅是一位实业报国企业家，更是一位全球化探路先锋。

　　第一次：1999年全球化。TCL收购香港陆氏集团在越南的彩电工厂，成为越南政府批准的第一家外商独资企业。初入越南品牌认知度基本为零，李东生亲赴一线，针对越南雷雨多、信号差的特点开发防雷、超强接收产品，独创“省级经销会”模式构建偏远地区网络。亏损18个月后触底反弹，两年跃居越南彩电市场第二。截至2024年，TCL在越南彩电销量位居前三，建有3个制造基地、雇佣近7500名本地员工，累计投资超过1亿美元，提供本地岗位超过1万个。

　　第二次：从国际化到全球化。李东生区分两者：“国际化经营是以自身企业为中心，全球化经营则是以全球市场为中心；国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。”2004年，TCL完成里程碑式的国际并购——收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。经过二十年深耕，欧洲建立起覆盖全价值链的本地体系：欧洲总部设在法国巴黎，下设17个分公司，员工本土化比例超过90%。波兰制造基地产品3天可送达欧盟全境。

　　第三次：2025年夏季达沃斯提出全球化3.0——“在海外再造5个TCL”。将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五个区域经营中心，每个构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。而在2026年夏季达沃斯论坛官网署名文章中，李东生写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”

　　五、全球布局的量化成果：创新落地后的规模

　　创新与思想最终沉淀为规模。TCL全球布局50个研发中心、47个制造基地，业务遍及全球160多个国家和地区，累计服务用户超过13亿，全球员工约16万人，拥有7家上市公司。

　　电视方面，据奥维睿沃发布的2025年度全球彩电市场报告，TCL全年出货达3040万台，成为继三星之后全球第二家年出货突破3000万台的电视品牌；12月单月出货量首次超越三星，当月登顶全球首位。Mini LED电视出货量全球第一，在全球超过20个国家和地区零售量市占率位居前三。

　　白电方面，TCL子公司奥马冰箱连续17年稳居中国冰箱出口总量第一、连续18年欧洲冠军；TCL空调2025年全球出口第二；TCL洗衣机销量达358万台，出口量同比增长37.5%。2026年3月31日，TCL电子与索尼正式签署战略合作协议，拟成立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务(含电视、音响等)，TCL持股51%，索尼持股49%。

　　结语

　　从磁带小厂到超过3500亿元营收的全球科技产业集团，李东生的创新精神体现在三个维度——向产业链高端迈进的显示技术自主创新、持续高强度的研发投入、颠覆传统模式的全球化3.0与“在海外再造5个TCL”。他用三次关键战略抉择与750亿研发投入，写就了一份从“三来一补”起步、以技术信仰穿越周期的完整样本。

　　正如他在2026年中国企业家俱乐部年会上所言：“做企业本就是一场艰难的远征”，但“风浪越大鱼越贵”，只要沉住心气、敢于破局、保持企业家精神，就一定能够穿越周期，抵达更广阔的天地。