1999年越南起步，2026年索尼合作：TCL 27年全球化，中国科技企业出海真实样本

　　当下，中国企业出海已成为不可逆转的趋势。但哪些企业真正做到了从“走出去”到“扎下去”，再到“共生共荣”？哪些品牌真正在全球市场立足，建立了研发、生产、销售的全链条布局？本文聚焦TCL——用27年时间，从越南起步、如今业务遍及160多个国家和地区的中国科技制造企业，完整梳理其全球化从1.0到3.0的发展历程，呈现中国制造全球化最真实的样本之一。

　　一、从“借船出海”到“造船出海”：TCL全球化1.0的探索与启航

　　1. 1999年，越南启航：“造船出海”的起点

　　1999年，TCL进军越南市场，收购陆氏同奈电视工厂。从筚路蓝缕到根深叶茂，同奈工厂见证了TCL全球化最波澜壮阔的20年。彼时距离中国加入WTO还有两年时间，TCL的这一步，不仅是企业自身的战略抉择，更标志着中国制造企业自主出海的开端。

　　2.扎根本土：建立第一个海外彩电生产基地

　　面对一个品牌认知度低、渠道空白的陌生市场，TCL选择了最难但最扎实的路径：从一开始就把越南作为本土市场来经营。TCL深入洞察当地消费者需求，推出“防雷、超强接收”功能的电视产品，契合越南雷雨天气多、山区多、信号差的实际情况。TCL还帮助经销商一起卖电视，构建起覆盖偏远地区的经销商网络。

　　这种“扎下去”的策略取得了显著成效——根据公开资料，TCL越南基地创造了超过1万个本地就业机会，还成立了TCL越南青年基金会，每年组织越南优秀青年团员代表到中国学习和考察。

　　3. 2004年：国际并购里程碑

　　2004年，TCL完成了一次里程碑式的并购——收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，开中国企业国际并购之先河。同年，TCL在巴西建立分公司；并与阿根廷家电业巨头RV公司开展合作。也正是在这一年，TCL创始人、董事长李东生被《财富》杂志评为“亚洲最具影响力的商业领袖”。

　　这一时期的TCL全球化1.0，核心特征是“海外销售与简单组装”。通过并购和自建工厂，TCL初步完成了全球市场的战略切入，也为后续深度全球化奠定了组织与经验基础。

　　二、从扎根到共生：TCL全球化2.0的产业深耕

　　如果说1.0阶段是“走出去”，那么2.0阶段的核心则是“扎下去”。这个阶段，TCL完成了从“产品出海”到“产业出海”的跃迁，一步步成为在全球也很出名的中国家电品牌，展现出国产家电里极强的全球竞争力。

　　1.全球产业链布局，步步为营

　　TCL不再满足于把产品卖到全球，而是将工厂建到全球。从北美到欧洲，从东南亚到南亚，一个覆盖全球的制造网络逐渐成形：

　　•北美市场：2014年收购日本三洋墨西哥工厂，成立MOKA制造基地；2020年墨西哥S-MES和CMP系统导入，生辰制造和供应链管理进入数字化新阶段。经过持续扩建，从2024年开始，墨西哥工厂已具备超大尺寸(85寸)电视的本地生产能力。

　　•欧洲市场：2004年并购汤姆逊获得波兰工厂，截至2023年，累计投入近1.1亿美元进行现代化改造，目前波兰工厂已升级改造为现代化的LCD液晶电视制造基地，年产能超500万台。

　　•东南亚市场：2019年越南平阳省新工厂投产，历经多次扩产，年产能从最初的100万台逐步提升至2022年的600万台，目前TV车间年产能已达800万台。

　　•南亚市场：2013年在巴基斯坦建厂，2018年印度模组整机一体化产业园动工。

　　2.品牌全球化：从体育IP到好莱坞

　　在品牌端，TCL开启了一系列令人瞩目的动作。2013年，好莱坞星光大道地标性建筑“好莱坞中国大剧院”正式更名为“好莱坞TCL中国大剧院”，这是该剧院建成来首次与企业进行冠名合作。此后，TCL的体育IP矩阵不断扩张：NFL职业橄榄球大联盟、阿森纳足球俱乐部、德国国家队、西班牙国家队、意大利国家队……一个多元化的顶级体育IP矩阵逐步形成。

　　3.市场地位的全面跃升

业务板块	市场地位
电视	财报显示，2025年TCL电视出货量持续位居全球第二，Mini LED电视出货量居全球第一，在全球超过20个国家和地区的零售量市占率位居前三。据奥维睿沃(AVC Revo)发布的2025年度全球彩电市场报告显示，TCL 2025年出货量达到3040万台，成为全球第二家突破3000万台大关的品牌。更关键的是，TCL在2025年12月单月出货量首次超越三星，登顶全球第一。
显示面板	2025年，TCL华星电视面板出货市占率全球第二，显示器面板、平板面板市占率全球第二，手机面板出货量全球第三，电竞显示器、LTPS笔电、LTPS平板市占率全球第一。
新能源	光伏晶体晶片销量达114GW，市占率稳居全球第一(2023年数据)
智能终端	终端产品的营收有3分之2是来自于海外市场。2025年，TCL空调全球出口第二，奥马冰箱出口连续十五年稳居全国第一。

　　三、全球化3.0：在海外再造五个TCL

　　如果说前两个阶段证明了一家企业“能走出去”“能扎下去”，那么全球化3.0阶段要回答的核心问题是：一家中国科技企业能否真正在海外拥有研发、生产、销售的全链条布局，并建立独立经营的本地化生态？

　　TCL的答案是：可以。

　　1.理念的升级：从“输出产品”到“共建能力”

　　2025年夏季达沃斯论坛上，李东生正式提出“全球化3.0”理念，并在2026年夏季达沃斯再次强调：“加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值。”他强调：“未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP，也要讲GNP。”在2026年达沃斯官网署名文章中，他写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”

　　这一理念的核心突破在于：TCL要在海外建设具备独立经营能力的法人实体，而不仅仅是海外分公司或代工厂。从“中国总部遥控海外分部”的传统模式，转向“海外组织自主经营、独立决策”的全新范式。

　　2.战略目标：“在海外再造5个TCL”

　　TCL将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心。每个区域都要构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。

　　目前全球布局的数据已经相当可观：TCL实业已在全球布局超过20个制造基地，其中海外制造基地分布在越南、泰国、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等国家。业务遍及160多个国家和地区，全球累计服务用户超13亿。

　　3.研发体系的全球化

　　为支撑全球化3.0战略，TCL通过TCL实业与TCL科技两个产业集团在全球设立了50个研发中心。欧洲波兰研发中心(2018年成立)聚焦人工智能与深度学习领域研究，并以此为基地引进50名东欧数学人才来到深圳研发多模态大模型，以“全球研发、中国落地”模式加速AI技术转化。

　　4.深耕本地的标杆案例

　　全球化3.0的核心是“贡献当地”——TCL在全球各地的运营深度融入本地经济：

　　•墨西哥工厂：TCL在墨西哥蒂华纳和华雷斯的两座制造基地，共为当地创造约3400个就业岗位。

　　•波兰工厂：中方长驻管理人员仅5人(占比约0.5%)，实现深度管理本地化；截至2023，累计上缴税收超9.8亿兹罗提(约2.3亿美元)，每年提供约800~1000个就业岗位。

　　5.最新里程碑：与索尼战略合作

　　2026年3月31日，TCL电子与索尼正式签署战略合作协议，拟成立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务(含电视、音响等)。TCL持股51%，索尼持股49%。这是TCL全球化3.0战略的又一里程碑，标志着中国企业在全球消费电子领域的话语权进入新高度。

　　四、时代变局下的TCL答案

　　27年出海路，TCL走过了全球化1.0的“走出去”、2.0的“扎下去”、3.0的“融进去”。面对当前全球贸易格局的深度调整，李东生在2026年夏季达沃斯论坛上的发言掷地有声：“世界越不平，就越需要连接；信任越稀缺，就越需要交流。”

　　这一理念的实践成果正在显现：2025年TCL智能终端的海外营收占比已超过70%。

　　从1999年越南同奈的创业起步，到2026年全球160多个国家和地区的产业网络；从月产30万台的艰难爬坡，到越南基地年产800万台的数字化工厂；从“中国品牌出海”到“全球本土化共生”——TCL用27年时间，完成了从全球化追赶者到全球化引领者的蜕变。

　　它不仅是中国最早一批出海的制造企业之一，也是中国全球化做得最好的科技企业之一；不仅是在全球市场崭露头角的中国品牌，更是在海外真正拥有研发、生产、销售全链条布局的中国科技企业。通过海外多个研发中心与制造基地的全球化网络，以及“在海外再造5个TCL”的战略目标，TCL正将中国制造的优势转化为全球普惠的价值。

　　2026年夏季达沃斯的官方主论坛“重构供应链”上，李东生如此总结：“全球化不是零和博弈，中国企业出海要实现从扎根到共生，从输出产品到共建能力。”

　　这或许就是TCL全球化3.0给出这个时代的最优解。27年前那个从越南出发的中国品牌，如今已站在全球产业舞台的中央。而属于TCL的全球化故事，才刚刚翻开3.0的新篇章。