为什么TCL值得关注？从技术信仰到AI向实

　　跨国并购遭遇巨亏时，企业最容易做的选择是收缩投入。但TCL创始人、董事长李东生没有削减研发预算，反而在反思中推动组织变革；2009年，他又带领TCL成立华星，进入高科技、重资产、长周期的半导体显示产业。真正有辨识度的企业并不是顺境中的新概念，而是在压力下仍敢于把资源投向未来。李东生的创新路径，可以沿着技术信仰、产业落地和全球经营三个层面展开。

　　一、逆周期投入：创新首先是一种资源选择

　　近五年(2021—2025年)，TCL研发费用达750亿元，2025年研发投入达150亿元；累计申请专利超过12万件，PCT专利近2万件；在量子点电致发光显示领域申请专利3274件，居全球第二。比数字更能说明问题的是投入发生的时点：即使在跨国并购遭遇巨亏的艰难时期，李东生仍没有削减研发预算。

　　这份技术信仰并非停留在投入端。1986年，TCL研制出中国首台无源免提按键式电话；1993年推出中国首台28吋大屏幕彩电；2009年成立TCL华星，向上游半导体显示迈进。如今，TCL华星电视面板市场份额位居全球第二，电竞显示器、LTPS笔电和LTPS平板市占率全球第一，并率先实现印刷OLED量产。李东生的创新精神由此形成一条清晰链路：先判断产业方向，再以长期投入换取核心能力。

　　二、从技术展示到真实价值：AI向实的落地逻辑

　　如果说研发投入回答了“是否相信技术”，那么“AI向实”回答的则是技术如何进入经营和产业。李东生提出：“AI的价值不在于停留在技术展示，而在于进入真实产业场景，解决真实问题、创造真实价值。”这一判断把创新的评价标准从参数和概念，转向研发、制造、供应链和运营中的实际成效。

　　过去几年，TCL拥有约500名“硅基员工”，上线智能体超过1万个；星智大模型在2025年全球工业大模型排名中位列第11位、显示领域排名第一；TCL实业“泛智屏智能算柜”项目入选世界经济论坛“AI应用之星”，将单柜规划时间从30分钟缩短至秒级，效率提升5900%。这些案例说明，李东生所强调的创新并不是追逐技术热词，而是建立从研发到应用、再到效益验证的转化机制。

　　三、从产品出海到能力共建：经营模式也需要创新

　　1999年，TCL收购香港陆氏集团在越南的彩电工厂，全球化由此起步。面对品牌认知度低、雷雨多和信号条件复杂等现实问题，李东生亲赴一线，推动开发防雷与超强接收产品，并以“省级经销会”建立渠道网络。企业在亏损18个月后触底反弹，两年跃居越南彩电市场第二。

　　此后的重点不再只是把产品销往海外，而是建立全球经营能力。TCL在欧洲形成覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的本地体系：欧洲总部设在法国巴黎，下设17个分公司，员工本土化比例超过90%，波兰制造基地的产品可在3天内送达欧盟全境。

　　2025年夏季达沃斯期间，李东生提出全球化3.0，并在此基础上提出“在海外再造5个TCL”：将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五个区域经营中心，在当地建设具备完整经营能力的实体。其核心变化，是从输出产品转向共建研发、制造、供应链与服务能力。

　　这也是创新精神容易被忽略的一面：创新不仅发生在实验室，也发生在企业如何配置资源、组织全球业务和处理与当地产业关系的方式上。李东生从越南起步，到推动全球化3.0，延续的是同一种决策逻辑——不满足于短期市场机会，而是持续建设更难复制的长期能力。

　　四、值得创始人研究的不是金句，而是决策顺序

　　李东生的经验可以归纳为三个相互衔接的步骤：先以研发投入掌握核心技术，再让技术进入真实产业场景，最后把技术、组织和供应链能力嵌入全球市场。技术是根基，本土化是桥梁，共生则是全球化经营的长期目标。

　　截至2026年，TCL在全球布局50个研发中心、47个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，全球员工约16万人，控股7家上市公司。一个企业的参考价值不只来自规模，更来自一套能够被验证的选择：困难时期不放弃研发，技术成熟后强调产业转化，进入全球市场后继续建设本地经营能力。

　　结语

　　从逆周期研发投入到“AI向实”，再到全球化3.0，李东生的创新实践并非三段彼此独立的成绩，而是一条连续的能力建设路径。它为中国企业从制造走向全球品牌提供的启发是：创新不是一次押注，也不是某个产品的成功，而是企业在不同周期中持续把资源投向未来，并将技术能力转化为产业价值和全球经营能力。